Grootschalige ICT projecten

Met enige regelmaat horen we dat grote ICT projecten stopgezet worden, waarbij tientallen miljoenen euro’s verloren gaan. Vooral bij de overheid gaat het vaak mis, maar banken en verzekeringen scoren ook laag. Volgens de Algemene Rekenkamer kost het mislukken van dergelijke ICT projecten de samenleving jaarlijks 6-7 miljard euro bij een totale investering van 19 miljard euro. Dit is maar liefst 1/3.
Naast het stilleggen is er bij grote projecten ook sprake van flinke kostenoverschrijdingen, latere oplevering en/of kwalitatief minder resultaat. In totaal betreft dat nog eens zo’n 1/3 ‘halve' resultaten.
Het stopzetten van een project betekent in feite een dubbele mislukking: 1) de geplande verbetering wordt niet gerealiseerd én 2) er is een verlies aan geld en vertrouwen. De frustratie is enorm.

Waarom mislukken dergelijke ICT projecten ?

Ieder project is uniek. Toch zijn er redenen aan te wijzen waarom veel grote ICT projecten falen. De belangrijkste zijn:

• Onvoldoende ICT kennis/ervaring bij de opdrachtgever.
  Dit speelt vooral bij de overheid. Vanuit beleidsmakers worden irreële doelen, opleverdata en budgetten gesteld die niet onderzocht zijn. De aansturing (planning en control) van grootschalige ICT projecten is vaak gebrekkig, omdat er geen of kwalitatief onvoldoende ICT expertise in huis is. Integraal project- en kwaliteitmanagement horen niet bij de leverancier te liggen. Een ervaren onafhankelijk projectmanager is cruciaal.
  Daarnaast worden te vaak middelmatige managers geselecteerd, omdat men moet kiezen uit kandidaten van mantelpartijen binnen vaste prijssystemen.
• Verschillende belangen van stakeholders.
  Grote ICT projecten zijn vaak gekoppeld aan een andere werkwijze en besturing, waarbij machtposities verschuiven. Niet iedereen wil van harte meewerken aan deze verandering.
• Commerciële belang van ICT bedrijven.
  Om klanten te werven willen verkopers zo min mogelijk commentaar geven op lastige of zelfs onmogelijke wensen. Na contractondertekening zal men dan voor deze lastige wensen oplossingen moeten vinden met nieuwe (niet beproefde) technieken. Als de 'date' en 'price' 'fixed' zijn, wordt de kwaliteit snel variabel.
• Strikte aanbestedingsprocedures.
  Gekozen oplossingen kunnen bij aanbesteding niet ter discussie gesteld worden. De klant wil alleen een keuze maken voor de beste prijs, maar doorgaans is dat niet kwalitatief de beste oplossing, omdat de realiseerbaarheid onvoldoende doordacht is.
  Bij afwijking van de specificaties in (Europese) aanbestedingen wordt de offerte zelfs niet in behandeling genomen. Zo worden bedrijven geselecteerd die goed zijn in aanbestedingen.
• Geen heldere verwachtingen, scope en business case vooraf.
  Gedurende het project blijkt dat de beelden (doelen, randvoorwaarden, te leveren inzet en kosten) van de diverse betrokkenen behoorlijk kunnen verschillen en dat deze discussie het project vertraagt. Daarnaast hebben stakeholders vaak ‘voortschrijdend’ inzicht,naarmate zij zich meer verdiepen in de materie en het project langer duurt.
  Bij de overheid loopt de ICT ontwikkeling soms parallel aan de wetontwikkeling omwille van tijdwinst. Ervaring leert dat (politieke) wetontwikkeling tot aanpassing van doelen en uitzonderingssituaties kan leiden zonder dat men de opleverdata bijstelt. Politieke discipline is moeilijk af te dwingen in de Tweede Kamer.
• Wijzigingen in de organisatie en/of omgeving.
  Projectdoelen zijn niet meer valide omdat de werkelijkheid veranderd is, denk aan overnames of economische veranderingen. Ook andere gerelateerde projecten die een hogere prioiteit hebben, kunnen het project op achterstand zetten. Actief risicomanagement (zie artikel) gedurende het project is noodzaak voor grote projecten.
• Te weinig aansluiting op de gebruikers.
  Als medewerkers onvoldoende of laat betrokken worden bij de vormgeving van ICT oplossingen ontstaan snel problemen bij acceptatie en praktische haalbaarheid. De opgeleverde ICT sluit niet aan op het niveau en de werkwijze van gebruikers.
• Hoge ambities van topmanagers.
  Topmanagers willen soms veel ingrijpende vernieuwingen tegelijk doorvoeren. Deze veranderingen kunnen technisch en organisatorisch zo complex worden en zoveel tijd vergen, dat ze kwetsbaar worden voor zelfs kleine risico’s en ontwikkelingen in de omgeving. Middle managers zijn bang eerder afgerekend te worden op hun ‘kritiek’ dan op hun falen in projecten.
  Een duidelijke berekening vooraf voor succes of falen is vaak niet te maken, zodat -in deze onzekerheid- degene met de eindverantwoording of meeste overtuigingskracht een bepalende stem heeft.

De kern van het probleem is vaak miscommunicatie (vertrouwen) tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Bij de overheid is de opdrachtgever gebonden aan strikte aanbestedingsregels en politiek bepaalde opleverdata en -budgetten, de opdrachtnemer moet de schijn ophouden dat hij daaraan kan voldoen.

Projectable managers weten waar de 'voetangels en klemmen' zitten en loodsen opdrachtgevers er doorheen. Wij hebben aan de klant én leveranciers kant projecten aangestuurd, zie pagina Projectmanagement. Daarnaast is er meer informatie over projectbeheersing in engere zin. Ook voeren we project audits uit.