.png){kind=logo}
| Projectmanager ERP implementatie | |
|
Situatie
|
Een grote gemeente slaagt er niet in voortgang te boeken met de invoering van een Oracle systeem (Financiële, Inkoop en Project modules). In de ontwerpfase blijkt de benodigde doorlooptijd tweemaal zo lang te duren als de planning. |
|
Aanpak
|
Direct vanaf de start is gewerkt aan een heldere projectorganisatie, integrale projectplanning en versterking in de aansturing. Externe consultants werden verantwoordelijk voor de projectresultaten en interne kerngebruikers voor de inhoudelijke besluitvorming. Vervolgens is het project ‘in control’ gebracht door directe regie/bewaking en overtuigend verandermanagement. |
|
Resultaat
|
In 4 maanden stond het project weer op de rails en is het -ondanks enkele productmissers- toch op tijd ‘in productie’ gegaan. |
| Projectaudit pensioenfonds | |
|
Situatie
|
Een groot pensioenfonds ontwikkelt een volledig nieuw gegevensverwerkend systeem (€ 50 miljoen budget) met als doel een meer efficiënte en effectieve dienstverlening. Als de voortgang uitblijft en de maandkosten hoger worden, besluit men tot een project audit. |
|
Aanpak
|
Voor een overzicht van tekortkomingen wordt een Quick Scan uitgevoerd. Voorafgaande aan de presentatie blijkt dat er al een aantal wijzigingen zijn doorgevoerd. Het project zal naar verwachting binnenkort weer op schema liggen. Bij bespreking van de Scan resultaten blijkt de werkelijkheid echter veel complexer en zullen er meer drastische maatregelen genomen moeten worden. |
|
Resultaat
|
Nadat de aanbevelingen zijn verwerkt in het programma gaat het stukken beter. Een jaar later blijkt het programma toch gestopt te zijn en in stukken opgedeeld. |
| Procesoptimalisatie telecombedrijf | |
|
Situatie
|
Een Telecom bedrijf merkt dat er regelmatig fouten worden gemaakt in de reguliere bedrijfsvoering met ernstige consequenties. Daarom wil men een extern onderzoek. |
|
Aanpak
|
Na doorlichting van de bedrijfsvoering wordt een Business Case opgesteld voor de Board of Directors. Daaruit blijkt dat de baten ruimschoots opwegen tegen de kosten voor verbetering van de werkprocessen. Een verbetering is bovendien nodig als basis voor de introductie van nieuwe producten (groei). De werkprocessen worden vervolgens stuk voor stuk besproken met betrokkenen met als doel stroomlijning op basis van een aantal prestatie-indicatoren en heldere afspraken over de organisatie. |
|
Resultaat
|
De verbeterde werkprocessen worden voorgelegd aan de lijndirecteuren en na goedkeuring in detail vastgelegd en ingevoerd. |
| Businessplan hypotheekverstrekker | |
|
Situatie
|
Een hypotheekvertrekker (met 70 kantoren) wil –na een reorganisatie- opnieuw koers bepalen voor de toekomst en zoekt begeleiding. |
|
Aanpak
|
In overleg met betrokken afdelingsmanagers worden de ontwikkelingen (trends), kansen en bedreigingen, evenals mogelijke toekomstscenario’s uitgewerkt. Gekozen wordt voor een geïntegreerde financiële dienstverlening (met volmacht) en uitwerking van marktconforme multi-channel distributie met e-business. |
|
Resultaat
|
Met nieuw elan weet de groep haar marktaandeel in de jaren daarna flink te verhogen. |
| Projectaudit financiële dienstverlener | |
|
Situatie
|
Een omvangrijk automatiseringstraject (€ 114 miljoen budget) binnen een wereldwijd opererende financiële organisatie stagneert en de directie besluit een audit uit te voeren. |
|
Aanpak
|
Gekozen wordt voor een aanpak langs twee wegen. Enerzijds wordt de projectvoering doorgelicht en besproken met betrokkenen, anderzijds worden de uitgangspunten en plannen beoordeeld, evenals de bereikte projectresultaten. |
|
Resultaat
|
Uit de audit blijkt dat de doelstellingen en projectorganisatie niet eenduidig zijn. Er worden een aantal drastische herzieningen doorgevoerd, zoals een andere structuur en invulling van het projectmanagement, een andere fasering van het project, en een bijgestelde (realistische) einddatum. De projectaudit wordt periodiek herhaald om ‘vinger aan de pols te houden’. |
| vorige pagina | volgende pagina |
,
,
